Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы

Содержание
  1. Экономическое обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
  2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»
  3. Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО «Век». Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.
  4. Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
  5. 1.1 Содержание понятия “ мотивация” — привлечь нужных сотрудников; — вовлечь и раскрыть их потенциал; — удержать продуктивных сотрудников. Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения 13. В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие 13: К базовым элементам корпоративной культуры относятся: -миссия компании (общая философия и политика); -базовые цели (стратегия компании); -этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); -корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги. Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. К возможным методам мотивации относятся 15: 1.Справедливое денежное вознаграждение Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. 2.Наделение полномочиями и ответственностью Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем) 3.Пробуждение интереса к работе Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п. 4.Возможность персонального роста Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний. 5.Формирование преданности/верности организации (Commitment) По определению «commitment» состоит из трех компонентов: -осознание целей и ценностей компании; -желание принадлежать организации; -желание прилагать усилия на благо организации. Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. 6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала 1.2Основные теории мотивации Содержательные теории трудовой мотивации 14. Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации. Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей 14. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание 15. 2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором. 4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей. 5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу 14: 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение? Таблица 1.1 Двухфакторная теория Герцберга Политика компании и ее администрирование Работа как таковая Межличностные отношения с начальником Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся. Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией. Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель Врума. Рисунок 1.1. Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями [21]. 1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации персонала к российской действительности Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе 25: -признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, -применять программы обогащения труда и ротации кадров; -использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; -устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; -предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля 25. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего 25: Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы). Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального. Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Таким образом, изучение литературы показало следующее: мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска25. Делая вывод по данной главе выпускной квалификационной работы можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо: -предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей; -разделение сложных целей на краткосрочные этапы; -активное использование дополнительных навыков сотрудников; -внимание к идеям и предложениям сотрудников; -формирование организационной культуры; -развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации; -поощрение и оценка достижений сотрудников; -развитие системы управления карьерой. 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО “ВЕК” 2.1 Краткая характеристика ООО “Век” Общество с ограниченной ответственностью «Век» создано в апреле 2008 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получения прибыли. Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»). Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, 450000, Уфа, ул. Литерный тупик, д.122. Общество осуществляет следующие виды деятельности: -рекламная, издательская и полиграфическая деятельность; -осуществление торгово-закупочная и посредническая деятельность; -производство товаров народного потребления; Основными покупателями являются компании, для которых необходима рекламная и полиграфическая продукции такие как, компании «Билайн»; МТС; Мегафон; «Техно Эксперт»; «М-Видео», автомобильные компании: Ситроен, Хонда, Нисан, Рено, Пежо и др. ООО «Век» предлагает большой перечень услуг: -разработка рекламных полиграфических изданий; -оформление периодических изданий; -создание модульных сеток; -разработка фирменного стиля (в том числе товарного знака и логотипа); Спрос на продукцию в основном определяется покупательской способностью потребителей и исходя из прогнозов рынка. Преимущества, которые имеет ООО «Век» на рынке рекламной и полиграфической продукции, заключаются в предложении уникальных видов услуг таки как, например лизинг. Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для участников общества и третьих лиц с момента их государственной регистрации. Целями создания общества являются: -разработка и производство товаров народного потребления; -участие в государственной программе развития малого бизнеса; -создание дополнительных рабочих мест. Издательская деятельность в рекламной сфере направлена не только на подготовку и выпуск определенного тиража полиграфических изданий, но и, первоначально, на продвижение бренда компании-заказчика. Это может быть связано, как с промо-акциями, так и с благотворительной деятельностью. Для того, что бы полиграфическое издание, а, следовательно, и компания, остались надолго в памяти, разрабатывается концепция по созданию успешной кампании. Любое полиграфическое издание направлено на продвижение. Это может быть научная, учебная, педагогическая литература, художественные альбомы, издания к выставкам и юбилеям, литература для промо-акций, книжки-игрушки (панорамы), имиджевая литература и партнерские программы. Согласно Закону РФ от 27.12.91г. №2124-1 «О средствах массовой информации» под массовой информацией понимаются предназначенные для неограниченного круга лиц печатные, аудио-, аудио-визуальные и иные сообщения и материалы. Печатным изданием признается газета, книга, журнал, брошюра, альбом, плакат, буклет, открытка, иное изделие полиграфического производства независимо от тиража и способа изготовления, предназначенное для передачи, содержащейся в нем информации. Выпуск печатных изданий производится на основе договора с автором (правопреемником) в соответствии с действующим законодательством. Коммерческий риск по выпуску печатных изданий лежит на издательстве, если договором с автором или заказчиком не предусмотрено иное. Деятельность редакции (издательства) строится на основе устава, в котором должны быть определены: -Взаимные права и обязанности учредителя, организации; -Основания и порядок прекращения и приостановления деятельности средства массовой информации; -Передача и (или) сохранение права на название, иные юридические последствия смены учредителя, изменения состава соучредителей, прекращения деятельности СМИ, ликвидации или реорганизации редакции, изменения ее организационно-правовой формы; -Порядок утверждения и изменения устава редакции, а также иные положения, предусмотренные Законом о СМИ и другими законодательными актами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Решения они проводят через главного руководителя, или руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 2.1). Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между, производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. Организационная структура ООО «Век» представлена на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Век» Руководители различного уровня управления ООО «Век» выполняют следующие функции: Старший менеджер по работе с клиентами входит в состав отдела продаж и относится к категории специалистов. Непосредственным его руководителем является руководитель отдела продаж. Администрация (в лице директора, главного бухгалтера или бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу старшего менеджера по работе с клиентами. На должность старшего менеджера по работе с клиентами назначается лицо, соответствующее требованиям к должности и имеющее высшее образование. Опыт работы на аналогичной должности не менее 2-х лет. Старший менеджер по работе с клиентами принимается и увольняется на данную должность приказом директора Общества. Старший менеджер по работе с клиентами должен знать: — основы законодательства в области торговли и защиты авторского права; — методы и технологию организации оптовых продаж услуг; — закон о защите прав потребителей; — свои права и обязанности; — правила внутреннего распорядка принятые директором Общества; — приемы и навыки работы с информационной базой (торговой системой), в которой ведет учет Общество; — правила работы с «первичным» документооборотом; — правила работы с «электронным» документооборотом; — состояние рынка, информацию о новинках сезона; — навыки работы с клиентской базой методом ABC анализ; — методы сбора данных о покупателях; — ценовую политику Общества; — правила работы с офисной техникой и торговым оборудованием; Администрация (в лице директора, главного бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу работников предприятия. Главная цель управления персоналом ООО «Век» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Источник
  6. 1.2Основные теории мотивации
  7. Содержательные теории трудовой мотивации 14.
  8. Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
  9. Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.
  10. Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей 14.
  11. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание 15.
  12. 2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.
  13. 4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
  14. 5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.
  15. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу 14:
  16. 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?
  17. 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?
  18. Таблица 1.1
  19. Двухфакторная теория Герцберга
  20. Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.
  21. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.
  22. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.
  23. Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.
  24. Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель Врума.
  25. Рисунок 1.1. Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации
  26. Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня
  27. Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.
  28. Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями [21].
  29. 1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации персонала к российской действительности
  30. освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

Экономическое обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Экономическое обоснование необходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Для того, чтобы оценить экономический эффект от проведения предлагаемых мероприятий, рассмотренных и предложенных в предыдущем параграфе, дадим им экономическое обоснование (табл. 8).

Как уже говорилось выше, отдел по мотивации персонала должен состоять из руководителя двух специалистов.

Заработная плата специалистам останется на прежнем уровне, а оплата руководителя отдела в связи с переводом на руководящую должность возрастет примерно на 30 %.

Обучение персонала новым технологиям составляет 27,9 руб. на человека (по данным сайта www.hr-portal.ru). Учитывая, что на обучение можно направить только руководителя отдела, то общая сумма затрат на обучение составит 27,9 тыс. руб.

Дополнительные затрат в связи с организацией отдела мотивации персонала, тыс. руб.

Статья расходов Сумма
1. Оплата труда (в год) 28,80
2. Обучение сотрудников новым технологиям (единовременно) 27,90
3. Техническое оснащение рабочих мест (единовременно): приобретение необходимого программного обеспечения. 25,00
4. Повышение уровня квалификации руководителей высшего звена в области стимулирования и мотивации персонала (единовременно). 100,00
5.Налоги 8,00
Итого 189,70

Средняя заработная плата работников предприятия в 2008 году составила 8 тыс. руб. в месяц. Поэтому руководитель отдела получит дополнительно к окладу 2,4 тыс. руб. в месяц, а в год – 28,8 тыс. руб.

Обновление программного обеспечения будет стоить примерно около 25 тыс. руб. Автоматизация рабочих мест не нужна, т.к. данные сотрудники уже обеспечены необходимой техникой. То же самое и с обеспечением офисной мебелью.

Для регулярного анализа изменений в системе управления персоналом рекомендуется использование сайта «HR-Portal» www.hr-portal.ru.

Рассмотрим, как увеличение затрат на совершенствование системы мотивации персонала повлияет на результаты деятельности данного предприятия.

Влияние предлагаемых мероприятий на результаты деятельности предприятия

Показатель До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютное отклонение, +/-
1 2 3 4
Выручка от продаж тыс. руб. 301252 361600 60348
Себестоимость продаж, тыс. руб. 257600 278398 20798
Коммерческие расходы, тыс. руб. 25946 31135 5189
Прибыль от продаж, тыс. руб. 17706 52067 34361
Рентабельность продаж, % 5,9 14,4 +8,5
Среднесписочная численность, чел. 400 400
Производительность труда, тыс. руб./чел. 753 904 151

Производительность труда в результате создания стимулирующей системы мотивации персонала прогнозируется с ростом в 20 %. Тогда после внедрения мероприятий с условием сохранения численности персонала производительность труда составит 904 тыс. руб./чел. В результате объем продаж составит 361502 тыс. руб. С ростом объема продаж пропорционально возрастают и условно-переменные затраты, которые в общем объеме затрат обычно составляют около 40 %.

Таким образом, себестоимость продаж составит:

257600∙0,4∙1,2+257600∙0,6+189,7 = 278398 тыс. руб.

Коммерческие расходы возрастают пропорционально росту объема продаж и составят в прогнозе 31135 тыс. руб.

В результате прибыль от продаж возрастет на 34361 тыс. руб. и составит 52067 тыс. руб.

Увеличение объема реализованной продукции в результате роста производительности труда привело к рентабельности продаж в 14,4 %, что выше показателя 2008 года на 8,5 %.

Выводы и предложения

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив.

В ходе написания данной курсовой работы были поставлены задачи по изучению основ мотивации персонала. Рассмотрев сущность мотивации персонала, был сделан вывод, что создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Поэтому менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, в достойной оплате труда, а также служебном росте работника.

Социально-трудовые отношения в ОАО «Сантехприбор» регулируются коллективным договором в целях создания благоприятных условий и повышения жизненного уровня работников. Он утверждается руководителем предприятия и членами трудового коллектива сроком на 3 года.

Стимулирование деятельности персонала на предприятии регулируется разработанными и утвержденными положениями.

Премирование всех категорий работников осуществляется в соответствии со следующими положениями:

5. «За основные результаты хозяйственной деятельности».

6. «За экономию конкретных видов материальных энергетических ресурсов».

7. «О премировании рабочих».

8. «О премировании специалистов и служащих аппарата управления».

Данные положения разрабатываются сроком на 1 год.

Эти Положения направлены на усиление мотивации деятельности всего персонала организации: инженерно-технических работников и промышленно-производственный персонал. В ОАО «Сантехприбор» применяются материальные и нематериальные методы стимулирования, которые взаимно дополняют и обобщают друг друга.

В 2008 году ОАО «Сантехприбор» были разработаны новые направления мотивации труда работников данного предприятия:

— выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья,

— выдача пособий на лечение,

— выплата единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску,

— частичная оплата питания, проезда и т.д.

Несмотря на имеющуюся систему мотивации, она остается малоэффективной ввиду узкой направленности (носит больше социальный характер).

Причинно-следственный анализ недостатков в действующей системе мотивации показал, что на данном предприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Поэтому система мотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезном совершенствовании.

В целях совершенствования системы мотивации ОАО «Сантехприбор» предложено:

7. организовать отдел по мотивации персонала;

8. организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);

9. ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;

10. оформление необходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний в области организации современной эффективной системы мотивации персонала;

11. разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, определить его задачи и функции;

12. разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

Проведенные расчеты подчеркнули необходимость проведения данных мероприятий. В результате их внедрения возрастает производительность труда персонала, что неизменно повлечет за собой увеличение объема выпускаемой продукции и выручки от продаж. Несмотря на определенные затраты, связанные с организацией отдела мотивации персонала, экономическая эффективность от проведения этого мероприятия очевидна: рентабельность продаж должна возрасти на 8,5 %.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы

2. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.

II. Специальная литература

4. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2009. – 265 с.

5. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2008. – 425 с.

10. Калина, А.В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие. – К.: МАУП, 2009. – 486 с.

14. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата в современных условиях / Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. – М.: С-Пб., 2009. – 518 с.

16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для ХХI века. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 676 с.

17. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2009. – С.151 – 158.

Показатели премирования специалистов и служащих аппарата управления

Должность Показатели премирования Размер премии
1 2 3
Начальник сбыта Сбыт продукции. Своевременное обеспечение заказов. 20-40%
Главный энергетик Безаварийная и бесперебойная работа технического и энергетического оборудования, отсутствие простоя и забраковок продукции. 20-40%
Работники бухгалтерии Контроль за состоянием оборотных средств, снижение дебиторской задолженности, качественная отчетность, соблюдение сроков отчетности. 20-40%
Юрисконсульт Своевременное и качественное оформление договорной, претензионной и исковой документации. 20-40%
Инспектор ОК Обеспечение кадрами рабочих всех структурных подразделений и цехов. 20-40%
Мастера транспортного участка Обеспечение транспортом, своевременный вывоз продукции 20-40%
Инженер по нормированию труда и зарплаты Контроль за правильностью применения действующих тарифных ставок, сдельных расценок, должностных окладов. 20-40%
Инженер по технике безопасности Выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности, снижение травматизма и несчастных случаев на производстве 20-40%
Мастер по реализации и сбыту готовой продукции Своевременность поставок, обеспечение заявок. 20-40%

Источник: данные ОАО «Сантехприбор» за 2008 год

Источник

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»

Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО «Век». Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.08.2014
Размер файла 1,2 M

ba

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 Теоретические основы системы мотивации персонала организации

1.1 Содержание понятия “мотивация”

1.2 Основные теории мотивации

1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности

2. Анализ деятельности и системы мотивации персонала в ООО “Век”

2.1 Краткая характеристика ООО “Век”

2.2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Век»

2.3 Анализ системы управления и мотивации персонала ООО «Век»

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Век»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Список использованной литературы

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью выпускной квалификационной работы является теоретическое и практическое изучение применения и их проблемы мотивации в менеджменте.

При практическом рассмотрении использовался материал предприятия ООО «Век»», задачей которого являлось выявить основные способы мотивации персонала, и методы стимулирование персонала.

Основные задачи выпускной квалификационной работы:

— в теоретической части определить понятие мотивации, ее общую характеристику, а также основные цели мотивации;

— в практической части изучить общую характеристику ООО «Век», деятельность и ее направление;

— изучить структуры управления;

— анализировать организацию работы персонала, структуру аппарата управления;

— дать анализ мотивации труда персонала;

— проанализировать экономические показатели организации;

— изучить основные достоинства недостатки в управлении организации;

— выявить сильные и слабые стороны организации;

— разработать основные необходимые направления организации по улучшению управлению мотивации в ООО «Век».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Предметом исследования является теоретическое и практическое изучение применения и проблемы мотивации персонала.

Достоверность результатов исследования обеспечивается применением в работе методов системного анализа, синтеза, нормативного, сравнительного сопоставления, экономических, и других методов.

Информационной базой при выполнении выпускной квалификационной работы выступают труды ученых-экономистов, бухгалтерская отчетность ООО «Век», статистические данные и иная информация.

При проведении исследований применялись программы Майкрософт,Windows и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия “ мотиваци я

— привлечь нужных сотрудников;

— вовлечь и раскрыть их потенциал;

— удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения 13.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие 13:

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

-миссия компании (общая философия и политика);

-базовые цели (стратегия компании);

-этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

-корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

К возможным методам мотивации относятся 15:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

-осознание целей и ценностей компании;

-желание принадлежать организации;

-желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

1. 2 Основные теории мотивации


Содержательные теории трудовой мотивации 14.


Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.


Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации.


Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей 14.


В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание 15.


2) Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.


4) Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.


5) Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.


Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу 14:


1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало?


2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?


Таблица 1.1


Двухфакторная теория Герцберга

Политика компании и ее администрирование

Работа как таковая

Межличностные отношения с начальником

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.


Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.


В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.


Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.


Мотивационная теория ожидания Врума. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель Врума.


Рисунок 1.1. Теория ожидания (VIE) Врума в трудовой мотивации


Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня


Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем.


Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями [21].


1.3 Адаптация зарубежного опыта мотивации персонала к российской действительности

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе 25:

-признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

-применять программы обогащения труда и ротации кадров;

-использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

-устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

-предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля 25.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего 25:

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Таким образом, изучение литературы показало следующее: мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска25.

Делая вывод по данной главе выпускной квалификационной работы можно отметить, что по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации необходимо:

-предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей;

-разделение сложных целей на краткосрочные этапы;

-активное использование дополнительных навыков сотрудников;

-внимание к идеям и предложениям сотрудников;

-формирование организационной культуры;

-развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации;

-поощрение и оценка достижений сотрудников;

-развитие системы управления карьерой.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО “ВЕК”

2.1 Краткая характеристика ООО “Век”

Общество с ограниченной ответственностью «Век» создано в апреле 2008 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности, удовлетворения общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах и получения прибыли. Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век»).

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, 450000, Уфа, ул. Литерный тупик, д.122.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

-осуществление торгово-закупочная и посредническая деятельность;

-производство товаров народного потребления;

Основными покупателями являются компании, для которых необходима рекламная и полиграфическая продукции такие как, компании «Билайн»; МТС; Мегафон; «Техно Эксперт»; «М-Видео», автомобильные компании: Ситроен, Хонда, Нисан, Рено, Пежо и др.

ООО «Век» предлагает большой перечень услуг:

-разработка рекламных полиграфических изданий;

-оформление периодических изданий;

-создание модульных сеток;

-разработка фирменного стиля (в том числе товарного знака и логотипа);

Спрос на продукцию в основном определяется покупательской способностью потребителей и исходя из прогнозов рынка. Преимущества, которые имеет ООО «Век» на рынке рекламной и полиграфической продукции, заключаются в предложении уникальных видов услуг таки как, например лизинг.

Общество с ограниченной ответственностью «Век» (ООО «Век») создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Изменения, внесенные в учредительные документы общества, приобретают силу для участников общества и третьих лиц с момента их государственной регистрации.

Целями создания общества являются:

-разработка и производство товаров народного потребления;

-участие в государственной программе развития малого бизнеса;

-создание дополнительных рабочих мест.

Издательская деятельность в рекламной сфере направлена не только на подготовку и выпуск определенного тиража полиграфических изданий, но и, первоначально, на продвижение бренда компании-заказчика. Это может быть связано, как с промо-акциями, так и с благотворительной деятельностью. Для того, что бы полиграфическое издание, а, следовательно, и компания, остались надолго в памяти, разрабатывается концепция по созданию успешной кампании.

Любое полиграфическое издание направлено на продвижение. Это может быть научная, учебная, педагогическая литература, художественные альбомы, издания к выставкам и юбилеям, литература для промо-акций, книжки-игрушки (панорамы), имиджевая литература и партнерские программы.

Согласно Закону РФ от 27.12.91г. №2124-1 «О средствах массовой информации» под массовой информацией понимаются предназначенные для неограниченного круга лиц печатные, аудио-, аудио-визуальные и иные сообщения и материалы.

Печатным изданием признается газета, книга, журнал, брошюра, альбом, плакат, буклет, открытка, иное изделие полиграфического производства независимо от тиража и способа изготовления, предназначенное для передачи, содержащейся в нем информации.

Выпуск печатных изданий производится на основе договора с автором (правопреемником) в соответствии с действующим законодательством. Коммерческий риск по выпуску печатных изданий лежит на издательстве, если договором с автором или заказчиком не предусмотрено иное.

Деятельность редакции (издательства) строится на основе устава, в котором должны быть определены:

-Взаимные права и обязанности учредителя, организации;

-Основания и порядок прекращения и приостановления деятельности средства массовой информации;

-Передача и (или) сохранение права на название, иные юридические последствия смены учредителя, изменения состава соучредителей, прекращения деятельности СМИ, ликвидации или реорганизации редакции, изменения ее организационно-правовой формы;

-Порядок утверждения и изменения устава редакции, а также иные положения, предусмотренные Законом о СМИ и другими законодательными актами.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Решения они проводят через главного руководителя, или руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 2.1).

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между, производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура ООО «Век» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Век»

Руководители различного уровня управления ООО «Век» выполняют следующие функции:

Старший менеджер по работе с клиентами входит в состав отдела продаж и относится к категории специалистов. Непосредственным его руководителем является руководитель отдела продаж. Администрация (в лице директора, главного бухгалтера или бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу старшего менеджера по работе с клиентами.

На должность старшего менеджера по работе с клиентами назначается лицо, соответствующее требованиям к должности и имеющее высшее образование. Опыт работы на аналогичной должности не менее 2-х лет.

Старший менеджер по работе с клиентами принимается и увольняется на данную должность приказом директора Общества.

Старший менеджер по работе с клиентами должен знать:

— основы законодательства в области торговли и защиты авторского права;

— методы и технологию организации оптовых продаж услуг;

— закон о защите прав потребителей;

— свои права и обязанности;

— правила внутреннего распорядка принятые директором Общества;

— приемы и навыки работы с информационной базой (торговой системой), в которой ведет учет Общество;

— правила работы с «первичным» документооборотом;

— правила работы с «электронным» документооборотом;

— состояние рынка, информацию о новинках сезона;

— навыки работы с клиентской базой методом ABC анализ;

— методы сбора данных о покупателях;

— ценовую политику Общества;

— правила работы с офисной техникой и торговым оборудованием;

Администрация (в лице директора, главного бухгалтера) также имеет полномочия выдавать задания и контролировать работу работников предприятия.

Главная цель управления персоналом ООО «Век» состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Источник

Поделиться с друзьями
admin
Простой ремонт
Adblock
detector